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Description de l’entreprise Compaq et de son SAV

L’histoire de Compaq Computer Corporation

En 1982, l’économie de Houston entrait dans l’une des périodes les plus sombres de ses presque 150 ans d’histoire. Le prix du pétrole chutait abruptement et l’économie du sud-est du Texas, centrée sur l’énergie, était en chute libre. En août 1981, IBM a profité de la puissance de la technologie des microprocesseurs nouvellement développée pour introduire avec succès le premier ordinateur personnel IBM. La nouvelle industrie des PC était née et explosait avec le potentiel extraordinaire que Spindletop avait démontré quatre-vingt-un ans plus tôt. Le passage d’une économie industrielle à une économie basée sur l’information et les services était salué comme étant aussi transformateur et autonomisant que la découverte d’un pétrole abondant et bon marché l’avait été presque un siècle plus tôt. La course pour réclamer une partie des énormes profits promis par ce passage comprenait de grandes sociétés informatiques bien établies ainsi que des douzaines de nouvelles opérations de démarrage qui semblaient apparaître chaque semaine. Le jaillissement de richesse qui allait découler de ce nouveau flux d’or électronique semblait tout à fait déplacé dans la culture d’entreprise de la « vieille économie » de la « Big Energy » de Houston. La nouvelle culture d’entreprise de l’ère de l’information serait davantage ancrée dans le climat entrepreneurial de la Silicon Valley en Californie et dans le corridor de la route 128 autour de Boston. C’est ainsi que trois ingénieurs de Texas Instruments ont dîné dans une maison de tartes sur Westheimer Road à Houston. Rod Canion, James Harris et William Murto avaient chacun 1 000 dollars à investir. Ils ont discuté de la possibilité de gérer un restaurant mexicain, de fabriquer des dispositifs de stockage pour les mini-ordinateurs ou, peut-être, un dispositif d’alerte sonore pour aider à localiser les objets perdus. Au lieu de cela, à l’arrière d’un napperon HOP, ils ont fait leur première esquisse d’un PC compatible IBM, suffisamment petit pour être transportable. Avant que la technologie ne permette de réduire les composants à la taille d’un « ordinateur portable », le Compaq transportable a été conçu pour la première fois.

Des dizaines d’entreprises entraient sur le marché pour produire des clones d’IBM et rivalisaient pour obtenir des fonds de capital-risque limité. Néanmoins, Compaq a obtenu le soutien de Ben Rosen, un investisseur en capital-risque réputé et président de Sevin-Rosen Partners, qui a investi 2,5 millions de dollars et est devenu le premier président de la société. Compaq Computer Corporation est né en février 1982.

Les premiers succès de Compaq ont été inégalés dans les annales de l’histoire des affaires américaines. Elle a vendu 53 000 unités pour plus de 111 millions de dollars au cours de sa première année d’activité en 1983. Son personnel initial, composé de vingt professionnels chevronnés de l’industrie informatique, est rapidement passé à 600 personnes au cours de cette première année. Compaq s’est distingué de ses pairs en phase de démarrage en s’appuyant sur des vétérans de l’industrie et en mettant en place une stratégie de marketing qui a récompensé, plutôt que concurrencé, un réseau croissant de revendeurs. Cette stratégie contrastait fortement avec celle d’autres entreprises de l’époque qui cherchaient à combler les canaux de la demande par tous les moyens nécessaires, directement ou indirectement. Cela signifiait souvent que la force de vente directe d’une entreprise entrait en concurrence avec les concessionnaires de l’entreprise pour les ventes importantes aux entreprises clientes. La politique de non-concurrence de Compaq a suscité la loyauté des nombreuses chaînes de vente au détail qui offraient alors un service de proximité. La dépendance de Compaq à l’égard d’un personnel expérimenté a été mise en contraste avec les tactiques de nombreux nouveaux concurrents de l’époque, dont la plupart sont en faillite depuis longtemps, qui avaient tendance à embaucher des personnes jeunes et agressives qui se concentraient sur la survie à court terme.

Compaq a connu une croissance rapide en s’étendant sur 150 acres boisés dans la banlieue nord-ouest de Houston. Les ventes ont atteint plus de 500 millions de dollars en 1985 lorsque Compaq a commencé à être cotée à la bourse de New York. En 1986, elle est devenue la première entreprise de l’histoire à figurer sur la liste des 500 plus grandes entreprises de l’économie mondiale (Fortune 500), et ce, dès sa quatrième année d’existence.

L’expansion en Europe et en Asie a suivi rapidement, et Compaq s’est classé 157e sur la liste Fortune en 1989, avec un chiffre d’affaires de plus de 2 milliards de dollars, lorsqu’elle a relevé avec succès un défi important. IBM avait, bien entendu, développé le premier PC IBM. Il n’a cependant inventé aucun des composants essentiels. Elle s’est procuré des pièces essentielles comme le microprocesseur d’Intel, le système d’exploitation de Microsoft, etc. Cela a permis à n’importe quel concurrent potentiel de faire de même. Des entreprises comme Compaq pouvaient s’approvisionner en composants identiques et produire des systèmes compatibles en interne avec ceux d’IBM. Dans un effort pour récupérer un avantage technique et commercial, IBM a développé une structure de bus interne propriétaire appelée MicroChannel et un système d’exploitation complémentaire appelé OS2. Cela menaçait de couper l’herbe sous le pied de tous les concurrents en rendant leurs systèmes incompatibles avec l’architecture IBM. Les entreprises de logiciels devaient développer plusieurs versions de code et les fabricants de périphériques devaient également choisir entre les deux ou bien doubler leurs coûts de développement. Les grandes entreprises utilisatrices finales, qui bénéficiaient des options d’économie présentées par les compagnons d’IBM, risquaient d’avoir un mélange d’équipements pesant dans leurs locaux, ce qui augmentait considérablement les coûts d’infrastructure. Comme l’architecture MicroChannel a permis d’améliorer considérablement les performances, tous les fabricants de clones devraient dépenser des millions en coûts de développement pour être compétitifs sur un marché fragmenté. Les perdants seraient les consommateurs et les milliers de parties prenantes de la communauté des fabricants de clones. Compaq était peut-être la seule entreprise ayant la taille et l’influence nécessaires au sein de l’industrie pour renverser cette situation. Elle a rapidement financé le prototype du bus EISA (Extended Industry Standard Architecture) et a ouvert les spécifications techniques à tous les utilisateurs. Un consortium d’entreprises d’ordinateurs et de périphériques s’est rapidement formé autour de cette norme et a offert une alternative solide au produit IBM. En un an, IBM a également adopté la norme EISA et le concept de systèmes ouverts dans l’industrie des PC a été préservé. Les systèmes propriétaires fermés ont tué l’industrie des mini-ordinateurs, autrefois florissante, et ont fait stagner le marché des ordinateurs centraux. Il est presque impossible pour les observateurs de l’industrie aujourd’hui d’imaginer comment la croissance des réseaux et de l’Internet aurait été possible si la domination d’IBM avait été autorisée à faire obstacle à la concurrence ouverte sur les ordinateurs de bureau.

La croissance de Compaq à la fin des années 1980 a reflété celle de l’industrie des PC dans son ensemble. Cependant, Compaq a constamment dépassé les références de l’industrie, et une grande partie de cette performance peut être attribuée à son cycle de développement rapide des produits. Il a généralement été le premier à être commercialisé avec l’introduction de nouvelles versions de composants standards, par exemple avec la sortie de systèmes basés sur les puces 386 d’Intel. Elle a devancé IBM de six mois et s’est emparée d’une part de marché importante. En 1994, elle avait dépassé IBM pour devenir la plus grande fabricante de PC au monde.

Une telle croissance ne s’est pas faite sans problèmes. En 1991, après avoir affiché des ventes de 3,6 milliards de dollars et des bénéfices de 455 millions de dollars en 1990, Compaq a annoncé une baisse des chiffres et une perte de 70 millions de dollars au troisième trimestre. Canion a été contraint de démissionner de son poste de PDG et a été remplacé par Eckhard Pfeiffer, le responsable des opérations européennes de Compaq. Compaq a rapidement repris pied et a annoncé en 1992 une remarquable série de seize nouveaux produits, dont sa première imprimante. La gamme de produits s’élargit dans les deux sens, avec des modèles à bas prix destinés au marché de la consommation domestique ainsi que des machines haut de gamme conçues pour le marché des serveurs d’entreprise.

L’utilisation de composants aux normes industrielles peut être saine pour les utilisateurs finaux, mais mettra généralement la pression sur les fabricants. La normalisation engendre la banalisation, qui fait souvent du prix le facteur de différenciation des produits. La faiblesse des marges a poussé de nombreux fabricants de PC à la faillite dans les années 1980 et 1990. Les survivants ont appris à ajouter de la valeur aux produits de base afin de pouvoir commander des prix plus élevés. Sur le marché de l’informatique, cela peut signifier être le premier sur le marché, disposer de fonctionnalités supplémentaires ou d’un service amélioré. Compaq a utilisé toutes ces méthodes. Dans un effort pour générer davantage de revenus de services, Compaq s’est lancé dans un plan d’acquisition audacieux à la fin des années 1990. En 1997, elle a payé 4 milliards de dollars pour acquérir Tandem Computer Incorporated. Tandem était un pionnier, et le leader du marché, des ordinateurs entièrement redondants et tolérants aux pannes. Il s’agissait de systèmes qui étaient essentiellement garantis de ne jamais avoir de temps d’arrêt. Un défaut dans un composant quelconque était protégé par le fonctionnement d’un composant identique qui fonctionnait à côté de lui. Chaque pièce de ces grandes machines complexes était dupliquée par une pièce identique qui prenait le contrôle en cas de défaillance d’un composant. Ces systèmes étaient coûteux, difficiles à programmer et nécessitaient un service spécialisé. Les clients qui exigeaient une tolérance totale aux pannes, comme les réseaux de distributeurs automatiques de billets des grandes banques, les industries de contrôle des processus, etc. étaient prêts à payer une prime pour cette fonction. Compaq y voyait un moyen de générer davantage de revenus de services et de conseils tout en ouvrant de nouveaux marchés potentiellement lucratifs pour sa gamme de produits de bases.

En janvier 1998, Compaq a poussé cette stratégie plus loin. Elle a accepté d’acquérir Digital Equipment Corporation pour 8,55 milliards de dollars. DEC était une icône dans le développement de l’industrie informatique. Créer en 1958 près de Boston par Ken Olson, elle a inventé, développé et dominer le marché des mini-ordinateurs. Son mini-ordinateur PDP-11, produit au milieu des années 60, a changé la face de l’informatique dans le monde entier. Tout au long des années 60, 70 et 80, DEC s’est forgé une réputation d’excellence technique, de conception de produits innovants et de service exceptionnel. Elle était à la traîne par rapport à IBM en termes de ventes mondiales et avait une clientèle de dizaines de milliers de clients de longue date. Dans les années 90, cependant, DEC a connu des temps difficiles. Elle n’a pas su répondre au mouvement de l’industrie vers les systèmes ouverts et s’est obstinément accrochée à son architecture propriétaire. Sa gamme de produits était soumise à une forte pression de la base par l’arrivée de stations de travail hautes performances fabriquées par Sun, Apollo et d’autres. Le haut de gamme de la famille de produits se flétrissait sous la concurrence des fournisseurs de serveurs Unix comme HP et IBM. Les PC en réseau supplantent les mini-ordinateurs sur le marché des ordinateurs de taille moyenne. DEC conservait encore quelques avantages concurrentiels formidables. Outre sa précieuse clientèle et ses revenus de services lucratifs et récurrents, elle possédait une technologie impressionnante comme sa conception de puce Alpha RISC et son programme AltaVista, parmi les premiers moteurs de recherche sur Internet. Ses capacités de recherche et de développement, bien que décroissantes, étaient toujours parmi les meilleures du secteur. La réaction de Wall Street a été décidément mitigée. Si elle a reconnu que Compaq devait se diversifier et réduire sa dépendance à l’égard de son marché principal des PC, les fusions au sein de l’industrie informatique ont eu un bilan lamentable. Compaq avalait deux grandes entreprises en peu de temps. Le nombre total d’employés a augmenté, avec 22 000 consultants ajoutés rien que pour l’opération DEC. Cela ne tient pas compte du personnel commercial, industriel et administratif supplémentaire qui a également été intégré aux activités de Compaq. Les licenciements ont commencé directement, avec 5 000 employés licenciés presque immédiatement. Les revenus ont augmenté de façon spectaculaire, atteignant 31 milliards de dollars dans le bilan combiné de 1998. Cependant, les activités de Compaq dans le domaine des PC et des périphériques ont montré des signes d’érosion grave par rapport aux concurrents étrangers et nationaux, ce qui a entrainé une baisse des prix.

Compaq a été confronté à des problèmes de fusion pendant le reste des années 1990. Elle a gravement manqué ses objectifs de bénéfices au premier trimestre 1999, ce qui a entrainé de nouvelles suppressions d’emplois, une baisse de 22 % du cours de l’action et l’éviction de Pfeiffer en tant que PDG. Il a été remplacé par Michael Capellas, le DSI de Compaq. On peut affirmer que Compaq n’a pas su prendre en compte tout l’impact de l’Internet et des technologies de réseau. L’entreprise de DEC n’a pas pu retrouver sa vitalité antérieure. La prolifération des microprocesseurs à bas prix avait relégué le mini propriétaire à la poubelle de l’histoire. La puce Alpha, bien que constituant une formidable réalisation technique, ne pouvait suivre le rythme des évolutions rapides dans ce domaine. Les mises en œuvre complète du RISC avaient perdu de leur popularité en raison des limites des jeux d’instructions. Les fournisseurs qui utilisaient des puces standards de l’industrie pouvaient se prévaloir de mises à jour de produits beaucoup plus fréquentes. De même, le concept de tolérance aux pannes, dont Tandem a été le pionnier, a perdu une grande partie de son caractère contraignant en raison de l’utilisation généralisée des applications Internet et intranet. Dans de nombreux cas, la tolérance peut être fournie « en ligne », ce qui élimine le besoin de redondance matérielle coûteuse. Bien que Compaq ait fait un effort concerté pour intégrer les technologies Internet dans presque tous les aspects de ses cycles de planification de produits et d’activités, les facteurs du marché en évolution rapide ont considérablement réduit la valeur de ces investissements.

La concurrence nationale et internationale a continué de peser sur Compaq. En 2001, Dell Computer de Round Rock, au Texas, a dépassé les ventes de PC et de stations de travail de Compaq pour prendre la première place sur ce marché. Les concurrents asiatiques ont exercé une forte pression sur les prix, ce qui a réduit les marges de tous les acteurs du secteur. Face à des perspectives difficiles, Compaq a accepté une fusion de 21 milliards de dollars avec Hewlett Packard Corporation de Palo Alto, en Californie. Malgré l’opposition farouche de la famille de l’associé fondateur Bill Hewlett, la fusion a été approuvée par les actionnaires des deux sociétés en 2002. Carly Fiorina, présidente et PDG de HP, a dirigé les deux sociétés fusionnées. Les licenciements ont supprimé plus de 16 000 emplois en 2002 et 5 000 autres ont été attribués à la fusion en 2003. En 2003, Compaq a cessé d’opérer en tant que société distincte et toutes les fonctions de fusion ont été achevées. HP a continué à afficher des revenus et des bénéfices records pendant 6 trimestres consécutifs jusqu’au deuxième trimestre 2006.

Compaq a été la première entreprise de haute technologie très visible à être fondée et dirigée depuis le Texas. Houston et d’autres villes du Texas avaient des communautés techniques impressionnantes. Les vastes communautés d’ingénieurs soutenant les industries pétrolières et gazières et la NASA à Houston, le corridor de télécommunications qui se développait au nord de Dallas, une fondation de haute technologie en plein essor à Austin, le Centre médical du Texas à Houston, ainsi que certaines universités de recherche de premier plan au Texas étaient toutes des entités de classe mondiale. Malgré cela, l’image du Texas était toujours redevable à celle du vieil Ouest et des pétroliers texans en liberté. Compaq a été une étape clé dans l’actualisation de cette image pour refléter l’impressionnant capital intellectuel de l’État.

 

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Page de renseignement SAV pour Compaq crée le 22 juin 2020 – Indice 0 

Dernière modification : 22/01/21