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Description de l’entreprise Allibert et de son SAV

Histoire de la société  Allibert

Depuis le début des années 1990, le géant européen du plastique Sommer-Allibert est passé d’un fabricant de produits principalement destinés aux ménages – tels que les meubles d’extérieur en résine, les équipements de salle de bain en plastique et les revêtements muraux et de sol en vinyle – à l’un des principaux fournisseurs de composants en plastique de l’industrie automobile mondiale. En 1996, les ventes à l’industrie automobile représentaient plus de 56 % du chiffre d’affaires total de Sommer-Allibert, qui s’élevait à 14 milliards de francs, contre 38 % seulement au début de la décennie. La division automobile de l’entreprise (sauf en France), regroupée au sein de la filiale allemande cotée en bourse SAI Automotive AG (anciennement Sommer-Allibert Industries), est également la plus performante, contribuant à hauteur de 60,5 % au bénéfice d’exploitation de la société mère.

Sommer-Allibert conçoit et fabrique des tableaux de bord, des panneaux de porte, des revêtements de sol, des installations d’insonorisation et d’isolation, et d’autres pièces moulées en plastique pour l’intérieur des voitures particulières pour des clients tels que Renault, Peugeot et Citroën en France, mais aussi pour des clients internationaux tels que Volkswagen, Skoda, Toyota, BMW, Audi, Mercedes, Ford, General Motors et Volvo. Au milieu des années 1990, Sommer-Allibert a été le premier à développer des modules d’habitacle intérieur – fournissant tout sauf les sièges – pour les premiers utilisateurs tels que la Volkswagen Polo, la BMW Z3, la gamme de monospaces Ford-Volkswagen et le Citroën Berlingo. Un facteur essentiel du succès des produits automobiles de Sommer-Allibert a été la volonté de l’entreprise d’implanter ses usines à proximité de celles de ses clients.

Tout au long des années 1990, Sommer-Allibert a poursuivi un programme agressif d’expansion internationale, en construisant ou en acquérant des installations de production dans toute l’Europe et l’Amérique du Nord, ainsi que des sites sur les marchés asiatiques et latino-américains en pleine croissance. En 1997, Sommer-Allibert a commencé la construction d’une nouvelle usine à Pueblo, au Mexique, afin de fournir des tableaux de bord pour le retour très attendu de la coccinelle Volkswagen. L’entreprise exploitait 31 usines de production de plastique fournissant l’industrie automobile, ainsi qu’un certain nombre de coentreprises, et environ 20 autres installations assurant la production, l’entreposage et la distribution pour les autres divisions de produits de l’entreprise.

Malgré la solidité financière de ses produits automobiles, Sommer-Allibert était peut-être mieux connue des consommateurs pour sa vaste gamme de produits ménagers, tels que les meubles de jardin et d’extérieur en résine, les produits de rangement et les accessoires de décoration intérieure, catégories sur lesquelles la société a fondé une grande partie de sa croissance initiale. Pourtant, en 1996, les ventes de meubles avaient été ramenées à un peu moins de 8 % du chiffre d’affaires total ; au début de 1997, la société a vendu sa division d’accessoires de salle de bain, en partie pour alléger le lourd fardeau de la dette résultant de son expansion agressive sur le marché automobile, et a suggéré la possibilité de vendre non seulement sa division d’emballage Qualipac, plus petite (1,7 % des ventes), mais aussi ses activités de meubles de maison, soit dans le cadre d’une joint-venture, soit par vente pure et simple.

Si les ventes se concrétisent, Sommer-Allibert continuera à se concentrer sur les fournitures automobiles et les revêtements muraux et de sol, et dans une moindre mesure sur les conteneurs à usage industriel. La société a vendu des revêtements muraux et de sol sous les marques Sommer, Azrock et d’autres marques, ainsi que par le biais de partenariats avec des fabricants, dont le canadien Domco et le japonais Milliken. La division des revêtements muraux et de sol a contribué à près de 30 % des ventes de Sommer-Allibert en 1996 ; la principale force de cette division réside dans les revêtements en vinyle, qui représentent quelque 75 % de l’activité de la division, contre les textiles, qui ont représenté environ 25 % des ventes. Les ventes d’équipements de l’entreprise, un segment dans lequel la société est active depuis plus de trois décennies, comprenaient des conteneurs pour les distributeurs de fruits et légumes, des conteneurs industriels, des palettes et des conteneurs de transport. Au cours des années 1990, l’entreprise s’est lancée sur le marché croissant des poubelles, en vendant des conteneurs de recyclage et d’autres types de déchets aux secteurs communautaire et privé.

Dans les années 1990, Sommer-Allibert était dirigée par le président Marc Assa, qui a succédé à Bernard Deconninck à la tête de l’entreprise. Architecte de longue date de la croissance de l’entreprise, Deconninck a continué à détenir plus de 35 % des actions de Sommer-Allibert, avec près de 48 % des droits de vote par l’intermédiaire de la société holding Société Industrie de Transformation (SIT).

Fusionner deux entreprises dans les années 1970

Allibert, spécialisée dans les produits en plastique, et Sommer, spécialisée dans les revêtements de sol et muraux, étaient toutes deux actives depuis plusieurs décennies lorsqu’elles ont fusionné en 1972 pour former Sommer-Allibert. Depuis la fin des années 1940, la direction d’Allibert est assurée par Bernard Deconninck, qui restera à la tête de l’entreprise jusque dans les années 1990. Au départ, Deconninck avait prévu de se lancer dans la médecine, mais la guerre a fait échouer ses plans. Il s’est alors lancé dans la fabrication de semelles intérieures pour chaussures. Tout en fabriquant ces semelles, il a vu l’avenir du plastique. Comme Deconninck l’a déclaré au Financial Times, « A l’époque, nous achetions des chausse-pieds en plastique à un autre fabricant et j’ai soudain eu une révélation sur les possibilités que pouvait offrir la transformation du plastique. Deconninck a développé Allibert en trois principaux secteurs d’activité, en développant des produits en plastique pour les salles de bains, l’industrie automobile, et les conteneurs et emballages. Au début des années 1970, M. Deconninck a vu l’opportunité de diversifier davantage les activités de son entreprise en rachetant les activités de Sommer, alors en difficulté, dans le domaine des plastiques, des revêtements de sol textiles et des revêtements muraux. La fusion a eu lieu en 1972 et la société a été constituée sous le nom de Sommer-Allibert.

La fusion a représenté un défi pour l’entreprise. Sommer n’avait pas suivi le rythme des investissements en capital et du développement de nouveaux produits, et le processus de fusion des activités des deux sociétés et de modernisation de la branche des revêtements de sol et muraux de la société fusionnée allait s’étendre sur la décennie suivante. Comme Deconninck l’a déclaré au Financial Times, « il a fallu dix ans pour que Sommer redevienne l’un des principaux fabricants de sols en plastique ». Une partie du processus de redressement a impliqué de lourds investissements dans de nouvelles installations et équipements de production, y compris l’automatisation des processus de production, ainsi que la modernisation des activités administratives de la société. Au milieu des années 1980, la société avait investi quelque 1 milliard de francs dans l’opération de renouvellement.

Entre-temps, Sommer-Allibert avait entamé une ère de croissance, principalement par le biais d’acquisitions. « Notre groupe a été formé par une série de fusions et d’acquisitions de petites et moyennes entreprises », a déclaré M. Deconninck au Financial Times. « La société est aujourd’hui en fait une fédération d’environ 60 petites et moyennes entreprises ». Au début des années 1980, le chiffre d’affaires de cette fédération avait atteint 3 milliards de francs. Néanmoins, l’entreprise n’était que marginalement rentable, affichant un bénéfice net en 1981 de seulement 13,6 millions de francs, contre seulement 3,3 millions l’année précédente. Et les charges de restructuration ont pesé sur les résultats de l’entreprise, la faisant basculer dans le rouge avec une perte de 89 millions de francs en 1984. La restructuration étant en grande partie achevée en 1985, Sommer-Allibert a pu se targuer d’une forte reprise. Le chiffre d’affaires de cette année-là avait atteint 5 milliards de francs et le bénéfice net était monté en flèche pour atteindre 103 millions de francs. Les ventes intérieures représentaient environ 60 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Sommer-Allibert opérait à travers 43 filiales avec 8 700 employés dans 16 pays.

Le développement à l’étranger allait devenir un facteur primordial dans la planification stratégique de l’entreprise pour sa prochaine phase de croissance. En Europe, l’entreprise visait principalement l’Allemagne et l’Espagne, mais elle envisageait également de s’étendre sur le marché nord-américain, crucial, ainsi que dans les économies asiatiques en plein essor. L’un des facteurs qui ont poussé l’entreprise à mondialiser ses ventes a été l’accent mis sur les produits de consommation domestiques. Les produits à faible marge de l’entreprise ont nécessité de lourds investissements dans des capacités de production automatisées afin de réduire les coûts, ce qui a conduit l’entreprise à rechercher des économies d’échelle sur un marché plus large, principalement européen. L’appel aux consommateurs a toutefois posé ses propres défis, car l’entreprise a dû répondre aux goûts des consommateurs de chaque pays et personnaliser ses activités de marketing pour chaque pays. Dans la seconde moitié des années 1980, les ventes européennes représentaient environ 60 % des ventes de produits de consommation de la société. En revanche, les ventes d’automobiles industrielles de l’entreprise sont restées principalement sur le marché français, représentant 85 % de ces ventes.

En 1986, Sommer-Allibert a créé une nouvelle filiale basée aux Pays-Bas, Sommer-Allibert International, chargée de lever les fonds nécessaires à une nouvelle phase d’acquisition et d’expansion européenne. L’un des premiers achats a été celui de la Compagnie Industrielle de Mécanismes (CIM), qui faisait auparavant partie du groupe Rockwell et qui fabriquait des accoudoirs et des tableaux de bord pour l’industrie automobile. La production de ces produits a été transférée dans une usine nouvellement établie dans la vallée de la Lorraine. Sur le front nord-américain, la société a acquis une participation de 30 % dans Domco Industries, le premier fabricant canadien de revêtements de sol et de revêtements en plastique, donnant à Sommer-Allibert une position lui permettant de se lancer sur le marché américain. L’année suivante, la société s’installe aux États-Unis et construit une usine de 100 000 pieds carrés à Stanley, en Caroline du Nord, pour la filiale américaine de la société, Allibert, Inc.

Entre-temps, Sommer-Allibert a également développé de nouvelles catégories de produits, notamment en renforçant sa présence dans l’industrie des composants plastiques automobiles et en s’étendant à la nouvelle catégorie des meubles d’extérieur à base de résine. Alors que le marché européen de ce nouveau mobilier plus durable et plus facile à entretenir se développe et approche de la saturation, Sommer-Allibert, avec la construction de son usine de Stanley, s’est déplacé pour profiter de l’intérêt croissant pour cette catégorie sur le marché nord-américain. En 1989, la société s’est associée à Rubbermaid Inc. aux États-Unis pour former la coentreprise Rubbermaid-Allibert Inc. dont le siège social est situé dans l’usine de Stanley, afin de dominer le marché américain en plein essor du mobilier à base de résine. Sommer-Allibert a apporté son expertise en matière de conception et de fabrication à la coentreprise, tandis que Rubbermaid a fourni sa marque et son expérience en matière de ventes et de marketing pour le marché américain. En 1988, les ventes avaient atteint 8,7 milliards de francs, pour un revenu net de 363 millions de francs.

L’attention de l’entreprise ne s’est pas portée uniquement sur ses efforts aux États-Unis. Sommer-Allibert avait établi deux usines en Espagne – un marché encore protégé en dehors de la Communauté européenne – et avait étendu sa gamme de revêtements de sol avec l’acquisition de la ligne de revêtements de sol en caoutchouc de l’Italien Ilgagoma en 1987. Après d’autres investissements en Espagne, notamment l’acquisition pure et simple des spécialistes des pièces automobiles Gunasa, Garcia et Moltex, Sommer-Allibert s’est tournée vers le marché automobile britannique. L’implantation de la société en Allemagne a commencé sérieusement en 1988 lorsque sa filiale allemande cotée en bourse, Sommer-Allibert Industrie, a acquis, pour 320 millions de francs, Besmer Triangel, un fabricant de revêtements muraux et de sol, mais aussi un fournisseur de tapis et de composants pour l’industrie automobile. À la suite de cette acquisition, les ventes ouest-allemandes ont augmenté pour atteindre plus de 18 % du chiffre d’affaires total de Sommer-Allibert, contre moins de 8,5 % avant l’acquisition.

La transformation dans les années 1990

La crainte d’une éventuelle prise de contrôle a incité la société à restructurer son capital en 1989, en plaçant 33 % des actions et 45 % des droits de vote dans le SIT, propriété de la famille Deconninck. Deconninck a été nommé président des nouvelles organisations, tandis que Marc Assa se préparait à prendre la direction de l’entreprise. Des changements plus importants étaient cependant prévus pour Sommer-Allibert durant la première moitié des années 1990. L’acquisition de Besmer Triangel avait déjà renforcé la position de l’entreprise sur le marché automobile, grâce à l’ajout de deux nouvelles lignes, la Vectra d’Opel et la Fiesta de Ford Allemagne, en plus des produits destinés à la Golf de Volkswagen, à la Série 3 de BMW et à Audi. En 1989, la société a commencé la production dans une autre usine allemande, à Peine, afin de fournir des composants pour les activités de Volkswagen qui y sont situées. À la fin de cette année-là, les ventes de composants automobiles ont dépassé les ventes de produits ménagers et de consommation pour la première fois dans l’histoire de la société, et Deconninck et Assa ont élaboré des plans pour que ce soit l’activité automobile de la société plutôt que ses lignes de produits de consommation qui conduise la croissance future. Ces plans se sont rapidement concrétisés ; en 1990, Sommer-Allibert a conclu une joint-venture avec l’Italien Fimit, fournisseur de portes pour Fiat, permettant à l’entreprise de s’implanter également dans ce secteur des composants automobiles.

Alors que le reste du monde s’effondrait au début des années 1990, l’industrie automobile allemande, soutenue par la réunification allemande et la demande accrue de voitures en provenance de l’ancienne Allemagne de l’Est, a connu une forte augmentation de sa production. La position croissante de Sommer-Allibert et ses investissements dans ce pays lui ont permis de récolter les fruits de la reprise allemande, et l’Allemagne est devenue la deuxième source de revenus de l’entreprise, derrière la France. Sommer-Allibert a également prévu d’améliorer sa position auprès de l’industrie automobile américaine, notamment en créant une joint-venture avec Milliken, un fabricant de tissus pour l’intérieur des voitures. En outre, la société s’est étendue sur le marché du Pacifique, avec une joint-venture en Chine, et des activités de vente et de distribution à Hong Kong, Singapour, en Corée et en Australie. Alors que les entreprises du monde entier luttaient contre la récession des années 1990, les activités de Sommer-Allibert ont permis à la société de maintenir une position financière solide. Le chiffre d’affaires a approché les 9,9 milliards de francs, pour un bénéfice net de plus de 207 millions de francs en 1992.

En se concentrant sur l’industrie automobile, Sommer-Allibert a commencé à se retirer du secteur des produits de consommation. En 1992, Rubbermaid et Sommer-Allibert ont convenu à l’amiable de mettre fin à leur joint-venture dans le secteur du meuble, Rubbermaid rachetant les actifs de Sommer-Allibert et les droits d’utilisation de la marque Rubbermaid-Allibert. Sommer-Allibert est resté dans l’industrie du meuble, mais uniquement dans le haut de gamme avec sa marque haut de gamme Triconfort. Et compte tenu de la croissance du marché mondial, l’entreprise a également recommencé à fournir le marché des conteneurs à ordures (l’entreprise était auparavant un partenaire minoritaire dans une joint-venture avec le leader du secteur, l’allemand Otto).

Sommer-Allibert a décidé de construire ses propres usines aux États-Unis pour améliorer sa présence sur le marché nord-américain des fournitures automobiles. En réponse à un contrat avec General Motors, Sommer-Allibert a commencé la construction d’une usine de 80 millions de francs au Kansas en 1994, marquant la première fois que la société construisait une usine aux États-Unis pour fournir un constructeur automobile américain. Jusqu’alors, les ventes aux États-Unis, à l’exclusion de la part de l’entreprise dans Domco, représentaient 2 % des ventes totales de la société.

Sur le front européen, la société a construit une nouvelle usine à Palmelo, au Portugal, et deux usines au Luxembourg, l’une pour produire des revêtements de sol et de mur, la seconde pour produire des aménagements intérieurs de voitures pour les Ford Fiestas et Escorts au Luxembourg. À cette époque, plus de la moitié du chiffre d’affaires de l’entreprise était réalisé hors de France, principalement en Europe, mais avec un pourcentage croissant en Amérique du Nord et dans le Pacifique. En 1994, l’entreprise a franchi la barre des 10 milliards de francs, réalisant un bénéfice de 353 millions de francs. Plus de la moitié de ces revenus provenaient des ventes à l’industrie automobile.

L’année suivante, Sommer-Allibert a encore augmenté sa capacité de production automobile, notamment en pénétrant le marché britannique. En mars 1995, la société a créé une entreprise commune avec la société américaine Masland Corp. pour fournir des garnitures intérieures et des composants acoustiques à Nissan, Peugeot et Saab, avec le projet d’établir une deuxième usine pour fournir des pièces à Jaguar. En octobre, la société a formé une coentreprise à parts égales avec Siemens Automotive, intégrant les tableaux de bord de cette dernière société dans les modules de cockpit de Sommer-Allibert afin de profiter de la popularité de ces modules dans l’industrie de l’intérieur automobile. En 1996, Sommer-Allibert a acquis l’usine de production de pièces en plastique de Mercedes-Benz à Woerth, en Allemagne, tandis qu’une entreprise commune avec le japonais Inoac, formée à Greenville, en Caroline du Sud, a commencé à fournir BMW aux États-Unis. L’expansion nord-américaine de l’entreprise s’est encore renforcée lorsque la société a commencé la construction d’une usine à Pueblo, au Mexique, afin de remplir le contrat nouvellement attribué pour la fourniture des intérieurs complets – à l’exclusion des sièges – pour le lancement de la nouvelle Volkswagen Beetle.

L’expansion agressive de Sommer-Allibert dans l’industrie automobile lui a fait supporter un lourd fardeau d’endettement. Afin de réduire la dette, l’entreprise a commencé à planifier la cession de certaines de ses divisions opérationnelles. La division des équipements de salle de bains de la Salle de Bains a été vendue au début de 1997, et la société a commencé à envisager une coentreprise ou une vente pure et simple pour son segment du mobilier d’extérieur. L’avenir de l’entreprise semblait résolument axé sur les deux principaux générateurs de revenus de Sommer-Allibert : les intérieurs automobiles et les revêtements de sol et muraux.

Principales filiales : Allibert Equipment ; Allibert Inc. (États-Unis) ; Allibert Triconfort ; Sommer S.A. ; SAI Automotive AG (Allemagne) ; Sommer-Allibert Ind. Mexico SA de CV (Mexique) ; Qualipac ; Sommer Masland (Royaume-Uni ; 50%) ; Allibert Contico (États-Unis ; 50%) ; Allibert Industries Ltd. (Montréal).

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Page de renseignement SAV pour Allibert crée le 21 juin 2020 – Indice 1 

Dernière modification : 05/11/20

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